1:1准备

该模型源自一个简单的观察：同一位领导者，面对不同的人要有不同的行为方式——面对同一个人的不同事项也是如此。决定正确行为的不是领导者的风格，而是此人对这项工作的掌握程度。

指令——表现出的能力很少：告诉他做什么、怎么做、何时完成；密切跟进。此时给自主权不是礼物，而是撒手不管。
教练——已经明白坑有多大，但能力还不完全具备。这是最容易灰心的阶段，也是流失优秀人才最多的阶段。解释原因，一起决策，保持靠近。
支持——会做，但信心有起伏。多问少答；此时给现成答案反而会拖慢对方。
授权——约定结果和检查点，然后让开。在这个阶段过度跟进会被理解为不信任，恰恰会赶走您最想留住的人。

成熟度是 0 到 100 分的总和，每一部分都注明来源：

司龄——最多 25 分，取自员工档案中的入职日期（不满 3 个月：0；1 年以内：10；3 年以内：18；以上：25）。
按时交付——最多 40 分，取自最近 180 天内完成的需求（90% 及以上按时：40；75%：30；50%：18；以下：6）。从未设定预计时间的需求算作按时——不会惩罚从未被给过期限的人。
拖延的需求——最多 15 分：打开超过 30 天的需求（没有：15；最多 2 个：9；最多 5 个：4；更多：0）。
自主做出的决定——最多 20 分，取自“角色与自主权”中填报的自主范围（没有：0；一项：8；最多三项：14；更多：20）。

区间：低于 25 建议指令；50 以内为教练；75 以内为支持；以上为授权。

它衡量的是系统能从数据中看到多少已展现出的能力。一个优秀的人也可能得分很低：因为刚入职，因为从事的工作不会形成登记的需求，或者员工档案没有关联用户。

有两个值得了解的盲点：完全没有需求的人会白拿“没有拖延的需求”这 15 分——在这一项上，零个停滞需求和零个完成需求得分相同；而“数据不足”的提示只有在两项都缺失时才出现（已关闭需求少于三个，且入职日期为空）。

请把建议当作谈话中的一个问题：“数据显示在这件事上我应该给你明确指令——你觉得对吗？”。这比一对一面谈中大多数问题都要好得多。

计算本身不会记录任何内容。只有当您选定要采用的风格时，才会生成记录。如果您的选择与建议不同，系统会要求填写原因——不是为了评判，而是为了让这个决定在三个月后仍能解释清楚（“她会做，但自从上周的事件后一直缺乏信心”）。

与选择一起保存的还有完整的计算明细：四个信号、各自的分数和来源。几个月后您仍可以重读，看当时是基于怎样的画面做出的决定。

矩阵式组织的一个细节：每个人只有一个当前风格，而不是每一对“领导—下属”各一个。如果两位领导为同一个人准备一对一面谈，后者会覆盖前者的记录。

这里保存的是准备工作：风格、上次的约定以及已有的议程。笔记、新的约定和发展计划则保存在一对一面谈记录和个人发展计划中。

“上次谈到哪里”这一区块有其特定目的：接续上一次的约定，正是一对一面谈与一连串零散谈话的区别所在。没有它，每次见面都从零开始，什么都不追踪——对方就会明白，在那里约定的事情都不算数。

因为本页面按组织架构运行：列入的是把您设为直属上级的人。如果您带领某人而此人没有出现，需要去员工档案中修正。

拥有人员管理权限但没有直属下属的人会看到全公司——出现这种情况时，页面会在标题处提示。这是为人力资源部设计的例外，而不是常规。