绩效评估

1) 开启一个周期(评估期间、量表和权重) · 2) 在打第一个分数之前先写好能力标准 · 3) 点击生成评估 · 4) 开放填写 · 5) 本人进行自我评估,经理进行评估,每个分数都要附上证据 · 6) 经理带着理由说明潜力 · 7) 开始校准,各位经理在九宫格会议室里比对标准 · 8) 进行反馈面谈,本人记录自己的版本,周期随之结束。

如果你跳过第2步、直接从打分开始,最后你会发现每位经理衡量的标准各不相同——于是校准就变成了谈判,而不是修正。

正因如此,系统里没有"最终分数"这一字段。它是由多部分组成的:首先是经理评估的各项能力的加权平均分(每项能力在标准表中都有自己的权重);然后这个平均分再按周期设定的权重与目标分数结合——默认情况下,能力("怎么做到的")占60,目标("做到了多少")占40。

其中内置了两条常识性规则。留空的能力项会被忽略,绝不会被当作零分计算:反之则会因经理忘记打分而惩罚当事人。如果两边中只有一方有分数,那就单独以它作答——为缺失的一方臆造出零分,等同于因为登记疏漏而让某人不及格。

系统会在档案中完整显示计算过程,格式为能力 X(权重60)+ 目标 Y(权重40)= 绩效 Z。

每个分数都必须填写证据字段——即支撑该数字的、这个人做过或说过的具体内容——只要缺少一项,整个标签页都会被拒绝提交。没有证据的分数只是前面加了个数字的印象,当有人问"为什么是3分而不是4分?"时,它恰恰就会站不住脚。

完全没有打分的能力项不需要证据:它只是被排除在计算之外。也就是说,系统只要求发表了意见的人给出理由,而不要求弃权的人这样做。

本人的自评分数和经理的评分是分开保存的,一方绝不会覆盖另一方,只有经理的评分才会计入绩效计算。自我评估存在的目的只有一个:呈现两种看法之间的差距。

当这个差距超过一分时,系统会在文字中特别标出("本人自我评价比经理高出X分",或反之)。这是现有最好的反馈脚本:对话从双方意见不一致的能力项开始,而不是从整份清单开始。

只有本人自己能填写自我评估——打开他人档案的人只能以只读模式看到这个标签页。

这是两个不同的维度,系统故意将它们分开处理。绩效回顾过去——在这段期间交付了什么——因此它是计算出来的。潜力展望未来——这个人能否胜任更大范围职责的可能性——因此它是由经理手动填写、并附带强制理由的,绝不是计算出来的。

把这两者混为一谈是企业最经典的错误:把最优秀的技术人员提拔为经理,结果两者都失去了。交付了很多却不想要更大范围的职责,这不是缺陷——这是一位专家,他在矩阵中有属于自己的象限。

理由之所以是强制性的,是因为这个维度决定着晋升,也是最容易在数字前面掺入个人喜好的维度。

当事人的职位会被记录在评估内部,能力名称也会被复制进每一条评分中。周期结束后的晋升,或下一周期重写的标准,都不会改写历史:多年以后评估记录依然可读,能说明那条评分是在什么职位、依据什么标准给出的。

被冻结的职位同时也是筛选标准的依据:当事人需要回答通用能力项(没有指定职位的那些)加上其所在职位专属的能力项。

数据库保证每人每个周期只有一条评估记录。招聘后再次运行"生成评估"是安全的:它只会补上缺失的人,不会重复,也不会抹去已经填写的内容。

只要还没有人进行过校准,保存经理的记录就会重新计算绩效,并把当事人重新放到计算结果所指示的象限中。一旦校准会议室移动了某人的位置,这种自动重算就不再发生:位置变成了校准会议的决定,再次保存记录也不会改写它。校准之所以存在,正是因为计算结果不是最终定论——如果让计算结果抹去校准结果,就等于用校准本应反驳的那套论据来推翻校准决定本身。

因此,在会议之后修正某个分数是安全的。能力项的平均分仍会继续重新计算,记录会同时显示两种结果:"计算值X·校准值Y",并有文字说明哪一个生效(校准值)以及从何时起生效。

如果要在会议之后改变象限,只有一条路:在一次新的校准会议中移动该人员的位置,并注明理由。正是这一点让追溯记录始终讲述着正确的故事——谁移动的、何时移动的、为什么移动。

周期并非在打分时结束,而是在这场对话结束时才算完成。经理需要记录优点、待发展的方面以及双方商定的行动方案——系统会拒绝空白的反馈,因为只有分数的反馈无法告诉当事人周一该做什么。

接下来还有一个属于被评估者本人的字段,以及一个只有本人才能点击的按钮:"对话已经进行"。由经理代替本人确认,恰恰会让这份记录变得毫无意义。

确认并不等于同意这个分数。被记录下来的分歧是健康的信号——真正侵蚀信任的不是意见不合,而是当事人从第三方那里得知自己的分数。

当考核周期要求同事互评时，评估单中会增加一个区块，显示同事在每项能力上的平均分以及他们写下的证据，不带任何姓名。只有达到周期设定的最低回答数（绝不少于 3）时该区块才会出现。在此之前，页面只会显示还差多少份回答，不显示任何数字——对管理者和人力资源部都一样。如果周期中同事评分的权重大于零，该平均分会计入能力分，计算明细会同时显示两部分；权重为零时，同事的意见只为对话提供参考，不影响任何分数。

在“反馈”标签页末尾有“转为发展计划”。它会读取评估中“记录下来”的内容——低于预期的能力项及您写下的证据，以及“待提升”和“约定行动”的每一行——并提出一份候选行动清单。每个候选项都会显示理由和来源：本周期、某项能力、多少分。在您取消勾选不需要的、编辑文字并确认之前，不会创建任何内容。如果此人已有进行中的计划，行动会加入该计划，而不是另开一个与之竞争的计划。

候选清单中出现的一切，都来自评估中某人写下的内容。如果评分标准没有填写“如何评估”，候选行动就不会带有预期结果，需要您来写——因为系统无从获取。而计划的“证据”（你们两人如何知道此人已经达成）是有意留空的：这是两个人之间的约定，不是从分数推导出来的。没有它，计划仍然无法启用。

该分数是由经理手动输入的,采用与周期相同的量表——系统不会自行把OKR转换成分数,因为每家公司对目标的权重考量方式各不相同,自动转换会掩盖这种选择。

系统所做的是提供依据支撑:如果周期填写了季度(格式为YYYY-Tn),档案会列出该季度的OKR检查记录——已声明的信心度和评论——并有一个常识性的必填字段,叫作"这个数字是从哪里来的"。没有写明来源的目标分数,是把评估变成表格争论的最快途径。

两点提示:这些检查记录是该季度公司层面的,属于背景信息,而不是个人的分数;而没有填写季度的周期则完全不会显示任何检查记录。

每个人只能看到自己的评估记录,以及自己所领导的人的记录——试图打开第三方的记录会被拒绝。管理该周期的人(在"评估周期"中拥有修改权限)可以看到全部记录,因为他们对整个流程负责。

顶部"您的评估"这一区块,只对拥有关联到该用户的员工档案的人显示。如果某人看不到这个区块,需要修复的地方是员工档案,而不是这里。

当前薪酬信息只对拥有查看数值权限的人显示。