Évaluation de performance

1) ouvrez un cycle (période évaluée, échelle et pondérations) · 2) rédigez la grille de compétences AVANT la première note · 3) cliquez sur Générer les évaluations · 4) Ouvrir pour remplissage · 5) la personne fait son auto-évaluation et le manager évalue, avec une preuve pour chaque note · 6) le manager déclare le potentiel avec justification · 7) Démarrer la calibration, et les managers comparent les grilles dans la salle du 9-box · 8) le retour a lieu, la personne enregistre sa propre version et le cycle est clôturé.

Si vous sautez l'étape 2 et commencez par les notes, vous découvrirez à la fin que chaque manager a mesuré une chose différente — et la calibration devient une négociation, pas une correction.

C'est pourquoi il n'existe pas de champ « note finale ». Elle est composée : d'abord la moyenne pondérée des compétences évaluées par le manager (chaque compétence a son propre poids dans la grille) ; puis cette moyenne est combinée avec la note des objectifs selon les pondérations du cycle — par défaut 60 pour les compétences (« le comment ») et 40 pour les objectifs (« le combien »).

Deux règles de bon sens sont intégrées. Une compétence laissée vide est ignorée, jamais comptée comme zéro : le contraire pénaliserait la personne pour une note que le manager a oublié de donner. Et si un seul des deux côtés a une note, c'est lui seul qui répond — inventer un zéro pour le côté manquant reviendrait à recaler quelqu'un pour une lacune de saisie.

L'écran affiche la mémoire de calcul complète sur la fiche, au format compétences X (poids 60) + objectifs Y (poids 40) = performance Z.

Chaque note exige le champ de preuve — ce que la personne a fait ou dit qui appuie ce chiffre — et tout l'onglet est refusé tant qu'il en manque une. Une note sans preuve est une impression avec un chiffre devant, et elle disparaît justement au moment où quelqu'un demande « pourquoi 3 et pas 4 ? ».

Une compétence laissée sans aucune note n'exige pas de preuve : elle sort simplement du calcul. Autrement dit, le système exige une justification de celui qui a donné un avis, pas de celui qui s'est abstenu.

La note de la personne elle-même et celle du manager sont conservées séparément, l'une n'écrase jamais l'autre, et seule celle du manager entre dans le calcul de la performance. L'auto-évaluation existe pour produire une seule chose : l'écart entre les deux lectures.

Lorsque cet écart dépasse un point, l'écran le met en évidence dans le texte (« la personne se voit X point au-dessus du manager », ou l'inverse). C'est le meilleur scénario de feedback qui soit : la conversation commence par la compétence où vous êtes en désaccord, pas par toute la liste.

Seule la personne elle-même remplit l'auto-évaluation — quiconque ouvre la fiche de quelqu'un d'autre voit cet onglet en mode lecture seule.

Ce sont deux axes différents et le système les maintient séparés volontairement. La performance regarde en arrière — ce qui a été livré durant la période — et c'est pourquoi elle est calculée. Le potentiel regarde en avant — la chance que la personne assume un périmètre plus large — et c'est pourquoi il est saisi par le manager, avec justification obligatoire, jamais calculé.

Confondre les deux est l'erreur classique des entreprises : promouvoir le meilleur technicien au poste de manager et perdre les deux. Livrer beaucoup sans vouloir un périmètre plus large n'est pas un défaut — c'est un spécialiste, et il a son propre quadrant dans la matrice.

La justification est obligatoire car c'est l'axe qui décide de la promotion et le plus facile à transformer en sympathie avec un chiffre devant.

Le poste de la personne est enregistré dans l'évaluation et le nom de la compétence est copié dans chaque note. Une promotion après le cycle, ou une grille réécrite au cycle suivant, ne réécrivent pas l'histoire : l'évaluation reste lisible des années plus tard, indiquant à quel poste et contre quelle grille cette note a été donnée.

Le poste figé est aussi ce qui filtre la grille : la personne répond aux compétences générales (celles sans poste) plus celles de son poste.

Il existe une seule évaluation par personne et par cycle, garantie par la base de données. Relancer « Générer les évaluations » après une embauche est sûr : cela n'ajoute que ceux qui manquent, ne duplique rien et n'efface pas ce qui a déjà été rempli.

Tant que personne n'a calibré, enregistrer la fiche du manager recalcule la performance et repositionne la personne dans le quadrant que le calcul indique. Une fois que la salle déplace quelqu'un, cela cesse de se produire : la position devient la décision de la calibration, et réenregistrer la fiche ne la réécrit pas. La calibration existe justement parce que le calcul n'est pas le dernier mot — laisser le calcul l'effacer reviendrait à annuler la décision avec l'argument même qu'elle est née pour contredire.

Corriger une note après la session est donc sûr. La moyenne des compétences continue d'être recalculée et la fiche affiche alors les deux lectures : « calculé X · calibré Y », avec la phrase indiquant laquelle prévaut (la calibrée) et depuis quand.

Pour changer le quadrant après la salle, il n'y a qu'un seul chemin : déplacer la personne lors d'une nouvelle session de calibration, avec un motif. C'est ce qui garantit que la trace raconte la bonne histoire — qui a déplacé, quand et pourquoi.

Le cycle ne se termine pas avec la note, il se termine avec la conversation. Le manager consigne les points forts, les points à développer et les actions convenues — l'écran refuse un retour vide, car un retour avec seulement une note ne dit pas à la personne quoi faire lundi.

Il existe ensuite un champ qui appartient à la personne évaluée, et un bouton que seule elle peut cliquer : « La conversation a eu lieu ». Qu'un manager confirme à la place de la personne rend précisément l'enregistrement inutile.

Confirmer n'est pas être d'accord avec la note. Un désaccord enregistré est un signe de bonne santé — ce qui érode la confiance, ce n'est pas d'être en désaccord, c'est que la personne découvre sa note par un tiers.

Quand le cycle demande une évaluation par les pairs, la fiche gagne un bloc avec la moyenne des pairs par compétence et les preuves qu'ils ont écrites, sans aucun nom. Le bloc n'existe qu'à partir du minimum de réponses configuré dans le cycle (jamais moins de 3). En dessous, l'écran indique combien de réponses manquent et n'affiche aucun chiffre — ni au manager, ni aux RH. Si le poids des pairs dans le cycle est supérieur à zéro, cette moyenne entre dans la note de compétence et le détail du calcul affiche les deux parts ; avec un poids nul, la lecture des pairs éclaire la conversation sans toucher à aucune note.

À la fin de l'onglet Restitution se trouve « Transformer en plan de développement ». Il lit ce que l'évaluation a ENREGISTRÉ — compétences notées en dessous des attentes, avec la preuve que vous avez écrite, plus chaque ligne « à développer » et « actions convenues » — et propose une liste d'actions candidates. Chaque candidate vient avec sa justification et sa source bien visibles : telle note, dans telle compétence, de ce cycle. Rien n'est créé avant que vous ne décochiez ce qui ne vaut pas la peine, modifiiez le texte et confirmiez. Si la personne a déjà un plan actif, les actions y entrent au lieu d'ouvrir un second plan concurrent du premier.

Tout ce qui apparaît dans la liste des candidates vient de quelque chose que quelqu'un a écrit dans l'évaluation. Si la grille n'avait pas le « comment évaluer » renseigné, l'action candidate naît sans résultat attendu et vous devez l'écrire — car la machine n'a nulle part où le prendre. Et la PREUVE du plan (comment vous saurez tous les deux que la personne y est arrivée) reste vide exprès : c'est un accord entre deux personnes, pas une déduction à partir d'une note. Le plan refuse toujours d'être activé sans elle.

Elle est saisie par le manager, sur la même échelle que le cycle — le système ne convertit pas les OKR en note tout seul, car chaque entreprise pondère les objectifs à sa manière et une conversion automatique masquerait ce choix.

Ce que fait le système, c'est fournir un ancrage : si le cycle a un trimestre renseigné (format AAAA-Tn), la fiche liste les check-ins OKR de ce trimestre — confiance déclarée et commentaire — et il y a un champ obligatoire de bon sens appelé « d'où vient ce chiffre ». Une note d'objectif sans origine écrite est le moyen le plus rapide de transformer une évaluation en discussion sur un tableur.

Deux avertissements : ces check-ins sont ceux de l'entreprise pour le trimestre, un contexte et non la note de la personne ; et un cycle sans trimestre renseigné n'en affiche simplement aucun.

Chaque personne voit la sienne et celle de qui elle dirige — tenter d'ouvrir celle d'un tiers est refusé. Quiconque administre le cycle (permission de modification dans Cycles d'évaluation) les voit toutes, car c'est lui qui répond du processus.

Le bloc « Votre évaluation » en haut n'apparaît que pour ceux qui ont un employé lié à l'utilisateur. S'il n'apparaît pas pour quelqu'un, la correction se fait dans la fiche de l'employé, pas ici.

La rémunération en vigueur n'apparaît que pour ceux qui ont la permission de voir les valeurs.