企业文化
公司实际是怎么运转的，一幅诚实的画像——由一份 16 道陈述的匿名诊断得出，套用四种文化的模型（控制、能力、协作、培育）。
这个页面有什么
直接从页面读取的写照——页面变了，这里也会变。
可用操作
创建文化诊断结束调查新诊断
表单字段
TítuloComo a pesquisa é apresentada a quem responde. Título vago derruba a taxa de resposta.
TipoO que a pesquisa mede: valores, engajamento, confiança na liderança.
AnônimaEm pesquisa anônima a resposta não volta ao respondente. Trocar depois de enviada quebra a promessa feita ao time.
RecorrênciaDe quanto em quanto tempo a pesquisa se repete. É a repetição que revela tendência.
SituaçãoSe está em rascunho, aberta para resposta ou encerrada.
从这里开始
用途是什么
文化不是墙上挂的标语,而是没人看着时人们的实际行为。该诊断测量施耐德模型中的四种文化类型,并显示哪种占主导——因为任何变革(敏捷、OKR、新流程)都要穿过已经存在的文化,而忽视这一点正是变革无法落地的经典原因。
规则
四种文化
控制型:公司依靠流程、层级和可预测性运作。能力型:依靠技术卓越和精英管理运作。协作型:依靠人们共同协作和共享决策运作。培育型:依靠使命感和人才发展运作。没有哪一种是"正确的"——每一种都能很好地执行某类战略,同时会阻碍另一类。
一致性警示
如果您的经营计划已声明定位,该界面会将战略所需要的文化与诊断显示的文化进行交叉比对。运营卓越需要控制型;产品领先需要能力型;客户亲密需要协作型;颠覆式创新需要培育型。当两者不一致时,界面会发出警示——这种摩擦通常正是执行卡壳的地方。
匿名性不可协商
该诊断使用与Clima & Pulse相同的匿名引擎:回答不会记录是谁作答,也不记录IP,并且只有在3名或以上受访者时才会显示结果。没有这个保证,人们就会回答老板想看到的答案——真实情况就会变成虚构。
同一次评估的三个视角
同一份匿名调查回答三个不同的问题:主导文化是什么、组织处于哪个演化阶段、以及它的行为在多大程度上像机器或像有机体。问卷里多了九条陈述,团队不需要回答任何新的调查。
演化阶段不是好坏的标尺
每个阶段解决一个问题,同时制造下一个:红色决策快但缺了强人就会停摆;琥珀色带来可预测性但会僵化;橙色带来绩效但会耗尽人;绿色促进participação但达成共识费时;青色能适应但要求的成熟度少有公司能维持。这个解读说明了为什么在另一家公司奏效的做法在这里行不通——它诞生于另一个阶段。
常见问题
结果和我预期的不一样——现在怎么办?
很好:诊断起作用了。目标不是强行"纠正"文化,而是有意识地做出决定:要么战略去适应已有的文化,要么文化变革变成一个明确的项目,以数年为周期——而绝不是一份备忘录就能解决的。
我的诊断没有显示新的视角
在此版本之前创建的诊断没有支撑这两个视角的九条陈述。无法从没有人回答过的问题中推断阶段——请创建一个新的诊断,才能在同一次调查中获得全部三个视角。
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同一模块中: 人与发展24
9-box与校准这是一个将绩效与潜力交叉分析的矩阵,也是管理者互相校准评判标准的会议室。每一次象限变动都会连同原因被永久记录下来。绩效评估这是对一个工作周期的评估,而不是对个人的评判:交付方式如何(能力,附带证据)、交付了多少(季度目标),以及结束该周期的反馈。同侪评估与该员工共事的人在此作答——采用与该周期相同的标准,附带证据,匿名且一次性完成。领导者也在这里建立谁评估谁的名单。氛围与脉搏调查匿名的氛围调查与eNPS调查,用于倾听团队心声。入职人员入职流程:从接受录用通知到带入职日期的在职员工——为薪资、成本和人力指标提供数据。离职有序的离职流程:结算、日期以及劳动关系终止——立即影响薪资、成本和员工流动率。反馈用半分钟记录发生了什么、当事人做了什么以及产生的效果——使其成为下次1:1现成的议题,而不是被遗忘。融入 — 入职与离职公司的检查清单变成了每个人都有日期和负责人的任务。这就是"拥有流程"和"拥有一份关于流程的文档"之间的区别。
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