9-box与校准

由两条三级坐标轴构成的九个格子：绩效（低/中/高，横轴）和潜力（纵轴）。像图表一样解读：高潜力在上方，高绩效在右侧。

这个矩阵不是排名。没有好格子和坏格子之分——只有行动不同的格子。它的作用是让公司不再用同一种谈话对待不同的情况：产出很多却不想承担其他范围的人需要的是认可，而不是晋升；有明显潜力却没有产出的人需要的是诊断，而不是警告。

团队中每个人落在"绩效"（交付了什么）与"潜力"（今后能承担什么）交叉点的哪个位置——以及公司对每个象限采取什么行动。九个格子，每个格子都有一条建议行动。

这是使用该工具时最常见的错误。在今天岗位上的高绩效，并不意味着具备胜任明天岗位的潜力——两者是独立的维度，正因为相互独立，矩阵才有九个格子，而不是一个排序列表。每个象限都会在界面上显示其含义和应对做法。

1 · 未达约定——坦诚谈话，设定期限并给予明确支持。没有书面约定，这个象限会在下一个周期重演。
2 · 成长中——在当前岗位上制定发展计划，并在 1:1 中跟进。
3 · 专家——凭专业精深予以认可和保留：双通道职业发展，而不是晋升为管理者。
4 · 困境——调查匹配度（岗位、上级、环境）。在下任何结论之前，值得先尝试另一个范围。
5 · 中坚——每天支撑运营的人。被忽视的中坚，会变成正在找工作的中坚。
6 · 高绩效——在发展通道内扩大职责范围，并作为同事的标杆。
7 · 谜题——先诊断再决策：要让产出跟上显而易见的潜力，还缺什么？
8 · 高潜力——用真实挑战和导师辅导加速成长；约定成为明星需要达成什么。
9 · 明星——继任规划、更大挑战和薪酬复核。这是市场最想挖走的象限。

界面会在每个格子底部重复建议行动，让矩阵不至于止步于观望。

这个矩阵是为了让管理者们"一起"讨论。各自打分时，每位管理者都用自己的尺子——A 部门的"4 分"到了 B 部门就成了"3 分"，却没人察觉。校准会议就是把尺子对齐的地方，每个人在象限之间的移动都会连同提议人一起记录下来。

每条轴都按周期的量表归一化，并切分为三等分：下三分之一为低，中间为中，上三分之一为高。在默认的 1 到 5 分量表上，即低于 2.33 = 低、2.33 到 3.67 = 中、3.67 及以上 = 高。更改周期的量表，切分点会自动随之移动。

只要任一轴缺少评分，此人就会出现在"矩阵之外"卡片中，不进入任何格子。这是有意为之：为了不留空而猜一个象限，是所有没人相信的矩阵的开端。矩阵之外的人也不参与校准。

因为评分衡量评估者的程度，不亚于衡量被评估者。严格的管理者和宽松的管理者给出的数字无法比较——为差异买单的，是那个不走运、向严格管理者汇报的人。

校准会议是管理者们把各象限并排摆开、用证据为每个定位辩护的房间。开启会议前，界面要求填写谁在房间里：只有一位管理者的校准不是校准，而是同一把尺子在打量自己。

在开启的会议之外不能移动任何人。没有房间的移动既没有参与者，也无从审计。

晋升、继任和解聘都以这个矩阵为依据。凭惯性、没有本周期证据就选定的象限，会变成基于印象的职业决定。请带上本周期的评分和事实——界面保留轨迹，正是为了日后能够重新审视这个决定。

移动某人时，系统会记录整行内容：从哪个格子移到哪个格子、前后的评分、谁移动的、何时移动，以及原因——必填，且问题永远是同一个：这个房间带来了哪些直属上级不掌握的证据？

这条轨迹不能删除，连逻辑删除也不行。这正是校准与用一个客气的动词悄悄改分而不说明原因之间的区别。评估还会永久保存原始象限，即进入房间之前的那个——这样几个月后才能回答：到底是尺子变了，还是辩护的人变了。

该轴的评分会变为目标等级的中点——在 1 到 5 分量表上，低为 1.67，中为 3.00，高为 4.33。也就是说：潜力 4.80 被移到"中"会变成 3.00，而保持在"高"的 4.80 会变成 4.33。

这是有意为之。如果象限在一个位置、评分在另一个位置，矩阵和此人的档案就会讲出不同的故事——反馈也会依据错误的版本进行。

当已定位人员中有60% 或以上落在同一象限（且至少有四人已定位）时，界面会发出提示。正确的解读不是"整个团队都一样"：而是矩阵在这里衡量的其实是评估者的尺子。

低于这些阈值时不会出现提示——而没有提示也不代表分布健康。无论如何都请看一看矩阵。

不，产品不设配额。"只有 10% 能当明星"会把评估变成管理者之间的零和博弈，并毁掉你们刚刚收集的证据。强制分布是一种管理选择——如果公司想采用，那应当是一个公开声明的决定，而不是系统造成的效果。

只有拥有此界面修改权限的人——默认是管理和经营类配置文件。评估界面对所有人开放（每个人都需要完成自评）；校准界面则不是。

完成会议只是关闭记录并保存结论：不会追溯锁定任何内容，移动报告会保留在该周期的历史记录中。