9-boxとキャリブレーション

3段階の2軸で構成される9つのボックスです。パフォーマンス（低／中／高、横軸）とポテンシャル（縦軸）。グラフのように読みます。上がポテンシャル高、右がパフォーマンス高です。

このマトリクスはランキングではありません。良いボックスも悪いボックスもなく、あるのは異なるアクションを持つボックスです。会社が異なる状況に同じ話し合いで対処するのをやめるためのものです。多くの成果を上げつつ別の役割を望まない人に必要なのは昇進ではなく評価です。目に見えるポテンシャルがあるのに成果が出ない人に必要なのは警告ではなく診断です。

チームの各メンバーが、パフォーマンス（何を成し遂げたか）とポテンシャル（今後何を担えるか）の交点のどこに位置するか、そして会社が各象限にどう対応するかを示します。9つのボックスそれぞれに推奨アクションがあります。

このツールで最もよくある誤りです。今の職務での高いパフォーマンスは、将来の職務へのポテンシャルを意味しません。両者は独立した軸であり、独立しているからこそ、マトリクスは順位付きの一覧ではなく9つのボックスでできています。各象限には、その意味と取るべき行動が画面に表示されます。

1 · 期待未達 — 期限と明確な支援を伴う率直な話し合い。書面での合意がなければ、この象限は次のサイクルでも繰り返されます。
2 · 育成中 — 現在の役割での育成計画を 1on1 でフォローします。
3 · スペシャリスト — 熟達によって評価し引き留める：複線型キャリアであり、マネジメントへの昇進ではありません。
4 · ジレンマ — 適合性（役割、上司、状況）を調べます。結論を出す前に別の役割を試す価値があります。
5 · 支え手 — 日々の業務を支えている人です。無視された支え手は、転職先を探す支え手になります。
6 · 高パフォーマー — トラック内で役割を広げ、同僚の手本にします。
7 · 謎 — 判断の前に診断を：目に見えるポテンシャルに成果が追いつくには何が足りないのか？
8 · 高ポテンシャル — 本物の挑戦とメンタリングで加速させ、スターになるために何が必要かを合意します。
9 · スター — 後継者計画、より大きな挑戦、報酬の見直し。市場が引き抜きを狙う象限です。

マトリクスが眺めて終わりにならないよう、画面は各セルの下部に推奨アクションを繰り返し表示します。

このマトリクスは、マネージャーたちが「一緒に」議論するためのものです。一人で評価すると、各マネージャーは自分の物差しで採点し、部門 A の「4」が部門 B では「3」になっても誰も気づきません。キャリブレーションセッションは物差しをそろえる場であり、各人の象限間の移動は、誰が提案したかとともに記録されます。

各軸はサイクルの尺度で正規化され、3分割されます。下の3分の1が低、中央が中、上が高です。既定の1〜5の尺度では、2.33未満＝低、2.33〜3.67＝中、3.67以上＝高となります。サイクルの尺度を変えると、区切りも自動的に移動します。

どちらかの軸の評価が欠けている場合、その人は「マトリクス外」のカードに表示され、どのボックスにも入りません。意図的です。空欄を作らないために象限を推測で埋めることが、誰も信じないマトリクスの始まりだからです。マトリクス外の人はキャリブレーションの対象にもなりません。

評価は評価される人と同じくらい評価者を測るからです。厳しいマネージャーと甘いマネージャーの数字は比べられず、その差を払うのは、たまたま厳しいマネージャーの部下だった人です。

キャリブレーションセッションは、マネージャーたちが象限を並べ、各位置を根拠をもって主張する場です。画面は、セッションを開く前に誰が同席しているかの入力を求めます。マネージャー1人だけのキャリブレーションはキャリブレーションではなく、同じ物差しが自分自身を見ているだけです。

開いているセッションの外では、誰も移動できません。場のない移動には参加者がおらず、監査のしようがないからです。

昇進、後継者計画、退職はこのマトリクスに基づいて判断されます。サイクルの根拠なしに惰性で選んだ象限は、印象に基づくキャリア判断になってしまいます。サイクルの評価と事実を持ち寄ってください。画面が記録を残すのは、まさに後から判断を見直せるようにするためです。

誰かを移動すると、システムは1行分をまるごと記録します。どのボックスからどのボックスへ、移動前後の評価、誰が、いつ移動したか、そして理由（必須）です。問いは常に同じです：直属の上司が持っていなかったどんな根拠を、この場はもたらしたのか？

この記録は論理削除も含めて削除できません。それが、キャリブレーションと、理由を言わずに評価を変えるための丁寧な言い換えとを分けるものです。評価には、この場に持ち込まれる前の元の象限も永久に残ります。数か月後に、変わったのが物差しなのか、主張していた人なのかを答えられるようにするためです。

軸の評価は移動先レベルの中央値になります。1〜5の尺度では、低は1.67、中は3.00、高は4.33です。つまり、ポテンシャル4.80を「中」に移すと3.00になり、4.80のまま「高」にとどめた場合は4.33になります。

これは意図的です。象限と評価が別々の場所にあると、マトリクスと本人の記録が異なる話をすることになり、フィードバックが誤った版で行われてしまいます。

配置された人の60%以上が同じ象限に入る場合（かつ配置済みが4人以上の場合）、画面に警告が出ます。正しい読み方は「チーム全員が同じ」ではなく、そこでマトリクスが測っているのは評価者の物差しだ、ということです。

この基準を下回ると警告は表示されませんが、警告がないことは健全な分布の証明ではありません。それでもマトリクスを確認してください。

いいえ、そして製品は割り当て枠を課しません。「スターは10%まで」とすれば、評価はマネージャー間のゼロサムゲームになり、集めたばかりの根拠が台無しになります。強制分布は経営上の選択です。会社がそれを採用したいなら、システムの副作用ではなく、明言された決定であるべきです。

この画面の変更権限を持つ人だけです。初期設定では管理者とマネジメントのプロファイルです。評価画面は全員に開かれています（各自が自己評価をする必要があるため）が、キャリブレーション画面はそうではありません。

セッションを完了しても、記録が締められ結論が保存されるだけです。遡ってロックされるものはなく、移動の報告書はサイクルの履歴に残ります。