领导力梯队

该模型认为，领导力职业发展不是一架按规模递增的梯子，而是一连串职业角色的转换。每一次转换，让一个人在上一级表现出色的东西，都会开始成为阻碍。

五个台阶：管理自己（对自己的工作负责）→ 管理他人（对他人的工作负责）→ 管理管理者（对带队的人负责）→ 管理一个职能（对整个领域负责，包括并非自己专长的能力）→ 管理业务（对结果负责，而不是对职能负责）。

没有哪家公司需要全部五级。在一家三十人的企业中，实际的梯子通常只从第一级到第三级——这不是局限，而是设计。

每一次转换都需要放下一些东西。晋升到“管理他人”的人，需要放下对任务的亲自操刀；晋升到“管理管理者”的人，需要放下对任务的直接管理，转而让带队者为他自己的结果负责——而不是替其下属修补工作。

如果这场对话没有发生，晋升就会变成叠加：这个人继续做原来的工作，上面又多压了一份。几个月后，公司得出结论说“她当领导不行”，而事实上根本没人和她约定过哪些东西发生了变化。

选择台阶时，系统会为需要放下的内容建议一段默认文本。它只是起点——请用在这家公司真实成立的内容重写它。

两项计数，均取自员工档案中的直属上级字段：有多少人直接向此人汇报，以及其中有多少人自己也带人。

正是这两个数字与所声明台阶的交叉比对，才产生了不一致——例如，某人被声明为“管理他人”，而其直接下属已经在带人：实际上向“管理管理者”的转换早已发生，公司却是最后一个知道的。

界面对每人只显示一条不一致，即最先发现的那条。修正一条后，下一条可能会出现。

如果界面为空，要修正的不在这里：而是在员工档案中填写直属上级。没有登记的层级关系，就没有可供度量的人才梯队。

层级不是计算或推断出来的：由某人声明，从那一刻起就形成了约定。只有当前层级是必填项——目标、就绪度、证据和"需要放弃什么"可以稍后补充，通常来自对话。

就绪度（未评估、发展中、一年内就绪、现在就绪）为界面末尾的继任区块提供数据。把某人标记为"现在就绪"，就是公开承认如果明天职位空缺，公司会提拔他——而正是这种不适感让这条信息有用。

再次保存会覆盖此人的层级、目标、就绪度和文本。界面保存的是当前快照，而不是时间线。

实际上：如果您想比较"他一月份在哪里"与今天，请把它记录在证据或 1:1 谈话中——管道不会替您记住。

仅限管理和经营类配置文件。这不是公开的组织架构图：它是公司对谁在领导、谁已就绪以及还缺什么的判断——这类信息一旦放错地方，就会变成走廊八卦。