リーダーシップパイプライン

このモデルによれば、リーダーシップのキャリアは規模のはしごではなく、仕事の種類の転換の連続です。各段階の移行で、前の段で優秀だった理由が、今度は妨げになり始めます。

5つの段：自分をマネジメントする（自分の仕事に責任を持つ）→ 他者をマネジメントする（他の人の仕事に責任を持つ）→ 管理者をマネジメントする（リーダーたちに責任を持つ）→ 機能をマネジメントする（自分の専門外のコンピテンシーも含め、領域全体に責任を持つ）→ 事業をマネジメントする（機能ではなく結果に責任を持つ）。

5つすべてを必要とする会社はありません。30人規模の会社なら、実際のはしごはたいてい1段目から3段目までです — それは制約ではなく、設計です。

どの移行でも、何かを手放す必要があります。「他者をマネジメントする」に上がる人はタスクの作り手であることを手放し、「管理者をマネジメントする」に上がる人はタスクの直接管理を手放して、リーダーにその人の結果を問うようにならなければなりません — その部下の仕事を自分で直すことなく。

この話し合いがないと、昇進は兼務の積み重ねになります：前の仕事を続けたまま、その上にもう1つの仕事が乗るのです。数か月後、会社は「彼女はリーダーとしてうまくいかなかった」と結論づけますが、実際には何が変わるのかを誰も彼女と合意していなかったのです。

段を選ぶと、システムは手放すべきことについて既定の文章を提案します。それは出発点です — この会社で本当のことに書き直してください。

2つの件数で、どちらも従業員登録の直属の上司欄から算出します：その人に直接報告している人数と、そのうち自身も部下を持つ人数です。

この2つの数字と宣言された段を突き合わせることで不整合が見つかります — たとえば「他者をマネジメントする」と宣言されている人の直属の部下がすでに部下を持っている場合：実際には「管理者をマネジメントする」への移行はもう起きていて、会社がそれを知るのは最後なのです。

画面には1人につき1件の不整合、最初に見つかったものが表示されます。1件直すと、次のものが現れることがあります。

画面が空の場合、直すべきはここではありません：従業員登録で直属の上司を入力してください。階層が登録されていなければ、計測すべきパイプラインがありません。

段階は計算も推測もされません。誰かが宣言し、その時点から合意が生まれます。必須なのは現在の段階だけで、目標、準備度、根拠、「手放すべきこと」は後からでもよく、たいていは対話の中から出てきます。

準備度（未評価、育成中、1年以内に準備完了、今すぐ準備完了）は、画面の最後にある後継者ブロックの元になります。誰かを「今すぐ準備完了」とすることは、明日ポストが空けば会社がその人を昇進させると公に認めることです。そしてまさにその居心地の悪さが、この情報を役立つものにします。

もう一度保存すると、その人の段階、目標、準備度、テキストが上書きされます。画面が保持するのは現在のスナップショットで、時系列ではありません。

実際には、「1月にどこにいたか」と今日を比べたい場合は、根拠欄か1on1の対話に記録してください。パイプラインが代わりに覚えていてくれることはありません。

管理者およびマネジメントのプロファイルのみ。公開の組織図ではありません。誰がリードし、誰が準備でき、何が足りないかについての会社の見立てであり、扱いを誤れば廊下のうわさ話になる情報です。