Preparación del 1:1

El modelo parte de una observación simple: el mismo líder necesita comportarse de formas diferentes con personas diferentes — y con la misma persona en asuntos diferentes. Lo que define el comportamiento correcto no es el perfil del líder, es cuánto domina ya esa persona ese trabajo.

Dirigir — poca competencia demostrada: diga qué, cómo y para cuándo; verifique de cerca. Aquí la autonomía no es un regalo, es abandono.
Orientar — ya entendió el tamaño del hueco y todavía no tiene toda la competencia. Es la fase de mayor desánimo, y la que más gente buena pierde. Explique el porqué, decida junto, manténgase cerca.
Apoyar — sabe hacer, oscila en la confianza. Pregunte más de lo que responde; la respuesta lista aquí atrasa a la persona.
Delegar — acuerde resultado y punto de control, y salga del camino. El exceso de acompañamiento en esta etapa se lee como desconfianza y aleja justamente a quien usted quiere mantener.

La madurez es una suma de 0 a 100 puntos, con la fuente declarada en cada parte:

Antigüedad — hasta 25 puntos, de la fecha de admisión del registro de empleado (menos de 3 meses: 0; hasta 1 año: 10; hasta 3 años: 18; más: 25).
Entrega en plazo — hasta 40 puntos, de las demandas concluidas en los últimos 180 días (90% o más en plazo: 40; 75%: 30; 50%: 18; por debajo: 6). Una demanda que nunca tuvo previsión cuenta como en plazo — no se castiga a quien nunca recibió un plazo.
Demandas arrastradas — hasta 15 puntos: abiertas hace más de 30 días (ninguna: 15; hasta 2: 9; hasta 5: 4; más: 0).
Decisiones que toma sola — hasta 20 puntos, de la autonomía declarada en Papeles y autonomía (ninguna: 0; una: 8; hasta tres: 14; más: 20).

Las franjas: por debajo de 25 sugiere dirigir; hasta 50, orientar; hasta 75, apoyar; por encima, delegar.

Mide cuánto logra ver el sistema de la competencia ya demostrada en los datos. Alguien excelente puede puntuar bajo por ser nuevo en la casa, por trabajar en algo que no se convierte en demanda registrada, o por no tener usuario vinculado al registro de empleado.

Dos puntos ciegos que vale la pena conocer: quien no tiene ninguna demanda gana gratis los 15 puntos de "sin demandas arrastradas" — cero demandas paradas y cero demandas hechas puntúan igual en ese criterio; y el aviso de "pocos datos" solo aparece cuando faltan las dos cosas (menos de tres demandas cerradas y fecha de admisión en blanco).

Trate la sugerencia como una pregunta para la conversación: "los datos dicen que debería estar dirigiéndote aquí — ¿tiene sentido?". Es una pregunta mucho mejor que la mayoría de las que se hacen en un 1:1.

Calcular no registra. El registro solo nace cuando usted elige el estilo que va a usar. Si su elección es diferente de la sugerida, el sistema pide el motivo — no para juzgar, sino porque es lo que hace que la decisión siga siendo explicable dentro de tres meses ("ella sabe hacerlo, pero está insegura desde el incidente de la semana pasada").

Junto con la elección queda grabada la memoria de cálculo entera: las cuatro señales, los puntos de cada una y la fuente. Usted puede releer, meses después, con qué retrato se tomó esa decisión.

Una sutileza de estructura matricial: existe un estilo vigente por persona, no por par líder-liderado. Si dos líderes preparan el 1:1 de la misma persona, el segundo sobrescribe el registro del primero.

Lo que queda aquí es la preparación: el estilo, los acuerdos de la última vez y la pauta que ya existe. Las notas, los nuevos acuerdos y el plan de desarrollo quedan en el registro del 1:1 y en el PDI.

El bloque "dónde se quedó la conversación" existe por un motivo específico: retomar el acuerdo anterior es lo que separa un 1:1 de una secuencia de conversaciones sueltas. Sin eso, cada encuentro empieza de cero y nada se cobra — y la persona aprende que lo que se acuerda allí no vale.

Porque la pantalla se opera por el organigrama: entran las personas que lo apuntan a usted como superior inmediato. Si usted lidera a alguien y esa persona no aparece, el arreglo está en el registro de empleados.

Quien tiene permiso de administración de personas y no tiene liderados directos pasa a ver la empresa entera — la pantalla lo avisa en el encabezado cuando ocurre. Es la excepción pensada para RR. HH., no la regla.