Agile Coach

Sur la fenêtre choisie (14, 30, 60 ou 90 jours), il dresse un portrait de l'équipe à partir de sept sources déclarées : le flux réel des demandes (lead time, cycle time, débit, WIP, reprises, temps par étape), la vélocité des sprints clôturés, le sprint en cours et son objectif, les cérémonies enregistrées comme tenues, les notes des rétrospectives, le pulse et les notes WSJF du backlog.

Là où il n'y a pas de donnée, le portrait inscrit littéralement NON MESURÉ — et le coach est tenu de dire que ce n'a pas été mesuré, au lieu de combler le vide par une jolie phrase.

Le Doing, c'est ce que l'équipe fait : les cérémonies ont lieu, le tableau est mis à jour, la rétro est faite. Le Being, c'est comment l'équipe va : les actions de rétro avancent, le WIP est respecté, le climat est déclaré, les gens disent ce qu'ils pensent.

Le cas classique est l'équipe qui fait religieusement toutes les cérémonies et ne change rien : Doing élevé, Being faible. L'inverse existe aussi — une équipe saine qui n'enregistre rien et ne peut donc ni montrer ni apprendre.

C'est pourquoi la question « nous faisons les cérémonies, mais est-ce que ça sert ? » est la question de cet écran, et non « faisons-nous les cérémonies ? ».

Le coach restitue quatre blocs : ce que disent les chiffres, la lecture Doing × Being, le point de plus grand levier (une seule chose) et trois questions pour la prochaine rétro, chacune liée au chiffre qui l'a motivée.

Les règles qu'il est tenu de suivre : (1) tout chiffre cité doit figurer dans le portrait — pas d'estimation ni d'arrondi pour l'effet ; (2) là où le portrait indique NON MESURÉ, dire que ce n'a pas été mesuré et ce que l'équipe devrait enregistrer ; (3) ne pas juger les personnes ni déduire humeur ou motivation — la seule donnée de climat autorisée est la note déclarée dans le pulse ; (4) si les données ne suffisent pas, le dire au lieu de produire un avis générique.

L'avis ne change rien dans le système. Il s'adresse à l'équipe, pas à la direction.

Chaque avis est conservé avec le portrait qui l'a généré, et le panneau « Détail du calcul — les chiffres que le coach a vus » s'ouvre juste en dessous. Cela sert à deux choses : vérifier une affirmation qui a paru étrange, et comparer l'avis d'aujourd'hui à celui d'il y a deux mois en sachant exactement quelle donnée chacun avait sous les yeux.

Si l'IA n'est pas active pour l'entreprise, l'écran reste utile : il n'y a pas d'avis, mais le portrait chiffré de l'équipe est toujours là — c'est de lui que l'avis proviendrait.

Le coach a besoin d'une équipe définie. Sans salle, il lirait toute l'activité comme s'il s'agissait d'une seule équipe, et l'avis ne servirait à personne — c'est pourquoi l'écran refuse de le générer.

Autre chose à savoir : la fenêtre de la liste déroulante (14/30/60/90 jours) est indépendante de la fenêtre configurée dans la salle. Elle commence toujours à 30 jours. Une fenêtre trop courte pour une équipe au rythme lent produit « données insuffisantes » ; une fenêtre trop longue mélange deux réalités différentes.

Deux actions : Apporter à la rétro (marque l'avis comme accepté, pour qu'il devienne un point de l'ordre du jour) ou écarter. Écarter est une réponse légitime et fréquente — un avis qui ne correspond pas au moment de l'équipe doit être écarté, pas archivé avec culpabilité.

Les derniers avis sont listés avec date, fenêtre et modèle utilisé. Leur succession au fil des mois en dit généralement plus que chacun d'eux pris isolément.